Cómo formé líderes que podían reemplazarme

Uno de mis amigos más cercanos ha sido mi socio de negocios durante más de veinte años. Lo conocí mucho antes de que trabajáramos juntos, cuando me mudé a Florida por primera vez. Él dirigía una escuela de artes marciales, y les enseñó a mis hijos cuando medían apenas un pie de altura. Nos conocíamos, pero todavía no éramos amigos.

Luego inicié un negocio aquí en Florida, y estaba yendo bien, y necesitaba a un buen hombre. Había pasado por cuatro o cinco personas tratando de encontrar uno. Él llegó, empezó a trabajar, y resultó ser exactamente eso. A partir de ahí la relación creció. Compartimos muchas lágrimas sobre la misma alfombra, vimos crecer a los hijos del otro, y hemos vivido nuestras vidas juntos desde entonces.

Y la lección de liderazgo más valiosa de mi vida surgió de esa amistad. Llegó el día en que él se negó a devolverme mi trabajo.

El trabajo que no pude deshacer

En un momento me alejé de la empresa durante un par de años para asumir un compromiso fuera del negocio. Pensé que podía hacer las dos cosas, dirigir la empresa y manejar lo otro al mismo tiempo. Después de aproximadamente un mes de intentarlo, me miré y dije, sí, estoy lleno de excusas. No puedo hacer ambas cosas.

Así que fui a ver a mi otro socio y le dije, mira, necesito hacer subir a nuestro hombre y que dirija el lugar mientras estoy fuera. Lo nombré presidente. Lo puse a cargo, le entregué todo, y me fui a hacer lo mío. Hizo un gran trabajo dirigiendo el lugar.

Cuando terminé, regresé y dije, mira, quiero recuperar mi trabajo. Me dijo que no. Lo dijo de una manera amable, pero eso es a lo que se reducía el final del mensaje. Él tenía el trabajo, y no lo iba a ceder.

Construye un mejor auto de carreras

Ahora, podría haber usado mi rango. Soy el dueño de la empresa, así que podría haber dicho, no, vuelves a tu antiguo puesto, yo me quedo con este. Pero fui lo bastante inteligente para saber que eso habría sido una estupidez. Él estaba haciendo un buen trabajo, así que lo correcto era dejarlo seguir haciéndolo.

Eso me dejó con un problema interesante. Él acababa de ser elevado a la cadena de mando, y era el jefe que dirigía los asuntos del día a día, que es exactamente lo que yo estaba acostumbrado a dirigir. Entonces, ¿cuál era mi trabajo ahora? Tuve que averiguar cómo subir, cómo hacerme digno del siguiente puesto.

Esta es la relación a la que llegamos, la manera en que me gusta explicarla. Yo construyo un auto de carreras mejor, y él sale y gana carreras con él. No tiene que preocuparse por el mañana ni por todo lo que viene en el camino. Puede tomar el hoy, todo lo que tenemos funcionando ahora mismo, y sacarle el máximo provecho. Y yo sigo desplegando la acera frente a él para que siempre haya un mañana.

Haz que todos avancen

Ese equilibrio funcionó tan bien que la empresa de energía explotó. Y el crecimiento creó el siguiente problema: mi socio se sentía atrapado en el puesto, porque no había nadie debajo de él que pudiera dar un paso adelante. Así que salí y por fin encontré al hombre que podía hacerlo. Mi socio ascendió a director ejecutivo, el nuevo hombre se convirtió en presidente y se hizo cargo del día a día, y yo ascendí a presidente de la junta directiva. Todos subieron un asiento.

Hice lo mismo en Italia. Pasé unos tres años y medio allí instalando la maquinaria de una empresa: el departamento de recursos humanos, marketing, ventas, operaciones, servicio al cliente, finanzas. Construí esas máquinas y las puse en marcha. Luego las entregué, subí de nuevo en el organigrama, y me quité de en medio.

Luego hazte a un lado

Así que aquí está la regla. Si no hacen el trabajo, tienes que deshacerte de ellos. Pero si hacen el trabajo, y lo están haciendo, tienes que apartarte del camino. Asegúrate de que tengan todo lo que necesitan, asegúrate de que lo dominen y lo conozcan, y luego déjalos correr.

Y aquí está la parte hermosa. Si son la persona adecuada para el trabajo, ni siquiera tienes que ponerlos en marcha. Despegan con su propio motor, y así es como sabes que realmente tienen el puesto.

Esto es realmente lo que es ser un buen ejecutivo. Encuentras personas en las que puedes creer y confiar, las empoderas, les entregas la máquina, y las observas correr con ella. Mi socio y yo construimos dos empresas de esta manera: yo puse la estructura y la maquinaria en su lugar, él entró y lo aplastó, y ambos salimos mucho mejor de lo que cualquiera de los dos habría estado solo. Estoy haciendo lo mismo hoy con otras empresas, encontrando gente brillante y trabajadora y construyendo la máquina a su alrededor para que la máquina los impulse hacia arriba.